Transcription révisée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de RHP 7-May-20 5:00 pm GMT

NASHVILLE 31 mai 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la téléconférence ou de la présentation des résultats de Ryman Hospitality Properties Inc jeudi 7 mai 2020 à 17 h 00 GMT

* Colin V. Reed

Ryman Hospitality Properties, Inc. – Président-directeur général

Ryman Hospitality Properties, Inc. – Président et directeur financier

Ryman Hospitality Properties, Inc. – Vice-président exécutif et chef de l'exploitation

SunTrust Robinson Humphrey, Inc., Division de la recherche – directeur de la recherche et analyste en hébergement, jeux et loisirs

Citigroup Inc. Exchange Research – Analyste de recherche

Bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre 2020 de Ryman Hospitality Properties. Aujourd'hui, Ryman Hospitality Properties est l'hôte de l'appel: M. Colin Reed, président du conseil et chef de la direction; M. Mark Fioravanti, président et chef de la direction financière; et M. Patrick Chaffin, chef de l'exploitation.

Cet appel sera disponible pour une relecture numérique. Le numéro est le (800) 585-8367 et le numéro d'identification de la conférence est le 655-4839. (Instructions pour l'opérateur) J'ai maintenant le plaisir de céder la parole à M. Mark Fioravanti. Monsieur, vous pouvez commencer.

Mark Fioravanti, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Président et directeur financier [2]

Je vous remercie. Bonjour à tous. Merci de nous rejoindre aujourd'hui. Cet appel peut contenir des déclarations prospectives telles que définies dans la Private Securities Litigation Reform Act de 1995, y compris des déclarations sur la performance financière attendue de la société. Toutes les déclarations que nous faisons aujourd'hui qui ne sont pas des déclarations de faits historiques peuvent être considérées comme des déclarations prospectives. Des mots tels que croit ou attend sont destinés à identifier ces déclarations, qui peuvent être affectées par de nombreux facteurs, y compris ceux énumérés dans les documents déposés par la société auprès de la SEC et dans le communiqué d'aujourd'hui. Les résultats réels de l'entreprise peuvent différer sensiblement des résultats que nous discutons ou projetons aujourd'hui. Nous ne mettrons à jour aucun énoncé prospectif, que ce soit à la suite de nouvelles informations, d'événements futurs ou pour toute autre raison.

Nous discuterons également des mesures financières non conformes aux PCGR aujourd'hui. Nous rapprochons chaque mesure non PCGR de la mesure PCGR la plus comparable dans une pièce jointe à la publication d'aujourd'hui.

Et avec ça, je passe l'appel à Colin.

Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Président-directeur général [3]

Merci, Mark, et bonne journée à tous. Tout d'abord, j'espère que cet appel trouvera tous nos analystes et investisseurs réguliers qui nous rejoignent bien en ce moment pendant cette période sans précédent. Heureux d'annoncer que l'équipe de Ryman se porte très bien. Nous sommes tous en bonne santé, sûrs et concentrés sur le laser pour gérer notre entreprise à travers cette débâcle et recommencer à servir nos clients dans l'environnement le plus sûr et le plus sécurisé possible dans nos merveilleux hôtels et lieux de divertissement.

Supposons que je puisse passer du temps à parler de nos résultats du premier trimestre, qui étaient sur une très bonne voie au cours des mois de janvier et février. En fait, pour la majorité du premier trimestre, 2020 s'annonçait comme l'année phénoménale à laquelle nous nous attendions depuis longtemps. Hélas, cela ne devait pas être, comme COVID-19, l'épidémie s'est déroulée rapidement au cours des mois de mars, aboutissant à des commandes de séjour à domicile à l'échelle nationale et, finalement, à notre décision de fermer les hôtels Gaylord le 24 mars ainsi que la plupart des de nos lieux de divertissement à cette époque également.

En ce moment, janvier et février semblent être il y a longtemps, et notre attention, et je suis sûr que la vôtre, se concentre entièrement sur ce à quoi ressemblera le reste de 2020 une fois que nous rouvrirons et à quoi ressemblera notre industrie et notre entreprise en 2021. et au-delà. Bien entendu, nos réponses à ces questions doivent être accompagnées d'une mise en garde: la situation est fluide et nos attentes et plans actuels sont susceptibles de changer en attendant de nouvelles données ou de nouveaux développements.

La réalité est qu'il y a tellement de choses en ce moment que nous ne pouvons pas contrôler, mais ce que nous faisons se concentre intensément sur les choses que nous pouvons influencer. Et c'est de cela que j'aimerais parler ce matin.

Avant de me plonger dans les détails, permettez-moi de vous rappeler notre parcours. Je me souviens des nombreuses discussions que nous avons eues avec les investisseurs potentiels de FPI en 2013 alors que nous étions en train de passer d'un C-corp à un FPI. J'ai souvent entendu dire que notre direction n'était pas composée de membres du FPI. Nous étions opérateurs. Nous étions, en fait, les gens qui ont créé la marque Gaylord. Eh bien, dans des moments comme ceux-ci, notre expérience est utile. Nous savons ce qui doit être fait et nous discutons en détail avec notre responsable, dirigeant ce que nous voulons voir se produire dans tous les aspects du processus de réouverture.

Donc, tout d'abord, notre segment hôtelier et notre portefeuille d'activités. Avant mars, notre activité hôtelière était au mieux de sa forme. Nous sommes entrés cette année avec 8 millions de nuitées nettes sur les livres pour toutes les périodes futures, y compris les Gaylord Rockies, qui était de loin un record. En fait, le total des annulations et de l'attrition liées au COVID-19 au vendredi 1er mai, après déduction des 167 000 nuitées que nous avions déjà réservées à cette date, représente encore un peu moins de 10% de ce montant. livre des affaires pour toutes les années futures, avec lequel nous sommes entrés en 2020. Et avec 74% de ces annulations de COVID-19 regroupées entre janvier – je vous demande pardon, février et juin de cette année, et 35% des modifications de réservation associées placées dans la seconde moitié de cette année, nous continuons d'avoir un livre très décent d'activité du groupe pour la fin de 2020.

Plus précisément, au 1er mai, nous avions 742 000 nuitées nettes en réserve pour le deuxième semestre 2020, contre 902 000 à la même période l'an dernier pour le deuxième semestre de 2019. Bien sûr, cela suppose que nous ouvrons nos hôtels entre mi-juin et juillet, dont je parlerai dans un instant.

Mais laissez-moi également vous donner une mise à jour sur notre rythme pour '21. Pour l'année prochaine, à la fin du premier trimestre, le 31 mars, nous avions 42,2% de nuitées en occupation nette dans les livres pour 21. Maintenant, bien que cela soit en baisse par rapport aux comparaisons extraordinaires de 46,9 points que nous avions à la même période l'année dernière, pour 2020, il est exactement en ligne avec 42,2 points que nous avions pour 2019 au cours du premier trimestre de 2018. Et juste pour vous rappeler, 2019 a été une année record pour notre entreprise.

Et pour être clair, ce sont toutes des comparaisons de pommes à pommes, y compris les Gaylord Rockies. Donc, à ce stade, 2021 ressemble à une année généralement bonne pour notre – par rapport à – lorsque vous le comparez à notre histoire récente. En outre, nous savons que les planificateurs de réunions restent actifs et pas seulement ces derniers – en 2020 et '21, mais bien dans le futur. Alors que nos réservations brutes au premier trimestre 2020 ont diminué d'une année sur l'autre d'environ 107 000 nuitées à 288 000, nos réservations brutes au mois de mars s'élevaient à 126 000, et seulement 29 000 d'entre elles étaient des ré-réservations COVID-19. De même, comme nous l'avons également révélé dans notre mise à jour des affaires il y a quelques semaines, notre équipe de vente a généré 3,9 millions de nouvelles pistes au mois de mars, ce qui exclut 0,5 million de pistes liées aux annulations précédentes de COVID-19.

Les équipes commerciales de Marriott et notre équipe de gestion d'actifs chez Ryman ont fait un travail formidable pour jongler entre les annulations entrantes et l'activité de nouvelle réservation avec une activité régulière de réservation à long terme. Notre accent primordial tout au long de ce processus a été le même que toujours, se concentrant sur le client et ses besoins et créant, construisant et cimentant des relations rentables à long terme. C'est pourquoi même très tôt, avant que les restrictions et les fermetures gouvernementales ne soient mises en place, nos équipes se concentrent sur les préoccupations des clients concernant les annulations en trouvant des dates alternatives pour les réunions plutôt que de poursuivre de manière agressive les annulations et les frais d'attrition. Nous voyons les fruits de cette stratégie maintenant que nos nouvelles réservations continuent de croître. Et je suis sûr que lorsque nous aborderons les questions-réponses, Patrick vous donnera une mise à jour sur ce qui s'est passé depuis la fin avril sur les réservations, ce qui est une bonne nouvelle.

Lorsque vous regardez toutes ces données et le travail que nous faisons du côté des ventes avec nos clients, et que vous considérez que la nouvelle offre d'hôtels de grands groupes était mince avant même cette perturbation incroyable, alors toute personne ayant une vision à long terme devrait comprendre pourquoi nous sommes convaincus que, malgré les récentes annulations de COVID-19, notre position concurrentielle sur le marché du groupe sortira de cette période plus forte qu'auparavant.

Permettez-moi maintenant de parler du processus de réouverture et de ce à quoi ressemblent nos entreprises lorsque nous sortons de tout cela. C'est ce sur quoi nous avons passé beaucoup de temps pendant la période de fermeture, en travaillant en étroite collaboration avec notre partenaire de Marriott du côté de l'hôtel pour concevoir, mettre en œuvre ces meilleures pratiques pour chaque phase de réouverture qui assureront à nos clients et employés de se sentir sûr et sécurisé à leur retour.

Maintenant, laissez-moi vous dire comment nous avons pensé à ce sujet. La semaine dernière, j'ai mené plusieurs entrevues avec les médias alors que le 2 mai assistait au 10e anniversaire de la grande inondation de Nashville, à une époque où la plupart de nos entreprises dans cette ville étaient dévastées et nos 2 principales entreprises fermées pendant 6 mois. À cette époque, les conséquences étaient terribles, tout comme maintenant, mais je me souviens avoir dit très clairement à notre équipe à l'époque, concentrons-nous sur la façon dont nous pouvons ramener ces grands atouts à une position qui est plus forte qu'ils ne l'étaient lorsque nous sommes entrés dans cette situation. Et c'est précisément ce que nous pensons de COVID-19.

Le fait est que la société ici aux États-Unis a été ébranlée au cœur de cette pandémie, et notre responsabilité est de fournir un environnement sûr et propre lorsque nos clients reviennent. Et notre objectif est d'être le meilleur dans ce domaine et de développer une réputation de meilleur qui conduira à une plus grande fidélité et une meilleure rétention.

Dans plusieurs conversations que j'ai eues avec les dirigeants de l'un des meilleurs systèmes hospitaliers du pays, c'est ce qui, je pense, se produira. Il y aura essentiellement une période de transition que nous devrons gérer entre la réouverture et le moment où un vaccin viable sortira et les employés des clients se sentiront en sécurité pour faire des affaires comme ils le faisaient avant COVID-19. Pendant cette période de transition, des entreprises comme la nôtre devront adopter des pratiques améliorées pour assurer la sécurité de nos clients et de nos employés, et je décrirai certaines d'entre elles dans un instant.

Mais d'abord, nos réflexions sur les dates d'ouverture. À l'heure actuelle, nous prévoyons et prévoyons la réouverture d'Opryland, de Palms, de Texan et des Rocheuses de la mi-juin à la fin juin. Le Gaylord Nashville – National, nous prévoyons actuellement de rouvrir légèrement plus tard entre la mi-juillet et la fin juillet. Nos lieux de divertissement à Nashville, comme Ole Red, nous prévoyons d'ouvrir un peu plus tôt, car le gouverneur de l'État a donné aux dirigeants de Nashville la discrétion quant à la date de leur réouverture. Et les responsables de la ville ici ont indiqué un certain nombre de repères qui, s'ils étaient atteints en mai, permettraient que cela se produise. Toutes ces dates sont bien sûr sujettes à changement mais sont destinées à communiquer notre posture de planification actuelle.

Maintenant, la réouverture ne signifie pas revenir immédiatement à la façon dont les réunions de groupe ont eu lieu juste avant cette crise. Il y aura des différences, que nous prévoyons de déployer par phases. Globalement, la phase 1 serait la plus restrictive, emploierait certaines des mêmes recommandations recommandées en matière de distanciation sociale dans nos hôtels et lieux que nous voyons à travers le pays aujourd'hui. Par exemple, cela inclurait des configurations réduites dans les repas et les banquets pour espacer les invités plus loin ainsi que l'absence de debout dans les bars, la réduction du personnel et l'exigence d'EPI pour les employés, etc.

Cependant, ce qui est vraiment notre priorité, c'est le développement d'un tout nouvel ensemble de protocoles de nettoyage, utilisant des équipements, des matériaux et des méthodes de qualité hospitalière, y compris l'introduction de pulvérisateurs électrostatiques, par exemple. Pour nous aider à surmonter cet aspect, nous sommes en pourparlers avec un grand centre médical afin de former un partenariat permettant aux employés de l'hôtel Gaylord de recevoir une formation sur ces nouvelles méthodes de la part de leurs experts avec des contrôles de conformité et un suivi continus. La main dans la main avec ces protocoles de nettoyage est un effort pour repenser nos processus afin de minimiser les points de contact physiques des clients, en tirant souvent parti de technologies plus avancées.

Du point de vue des ventes, au cours des 90 premiers jours, nous nous concentrerons spécifiquement sur le client de loisirs, car des restrictions de distance plus rigides induisent moins de friction pour ces clients que pour les grands rassemblements. Nous voyons une demande de voyage régionale refoulée dans le segment des loisirs et une opportunité dans les événements sociaux et les rassemblements des marchés locaux qui peuvent avoir été reportés par des commandes de séjour à domicile et devons trouver un nouveau lieu.

La phase 2 de nos réouvertures impliquera ce que nous appelons des mesures de distance modérée. Celles-ci pourraient inclure l'augmentation de la capacité de restauration, mais pas complètement à 100%, l'augmentation du personnel, etc., mais bien sûr, le maintien de la nouvelle fréquence et du nouveau niveau de nettoyage et de désinfection.

La phase 3 ou des restrictions minimales seraient un retour à ce que nous pourrions appeler – ce que l'on pourrait appeler la nouvelle normale, permettant aux clients de vaquer à leurs occupations avec des perturbations moins visibles et des niveaux de dotation normaux, mais avec de nouveaux investissements dans le nettoyage et la technologie sans contact et mieux les pratiques restent en place.

La liste exhaustive des procédures et des pratiques dans chaque phase et la durée de chacune doivent être déterminées, mais cela vous donne à tous une idée de la façon dont nous envisageons un retour à la normale et à quoi ressemble notre industrie de l'autre côté. de cela. La bonne nouvelle est que, tout récemment, le week-end dernier, les médecins disent qu'il pourrait y avoir un vaccin viable d'ici la fin de l'année, ce qui sera une bonne nouvelle pour '21, ce qui, comme je l'ai illustré, semble être plutôt bon.

C'est notre principe directeur dans tous ces travaux détaillés d'être à la pointe de notre industrie, en prenant la tête de l'établissement des normes de sécurité des opérations pour les clients et les employés qu'ils attendent de la marque Gaylord et de nos marques de divertissement. Maintenant que j'ai brossé un tableau opérationnel, nous finalisons encore de nombreux détails, et nous aurons plus à dire plus tard en mai. Cela inclut de travailler sur les spécificités financières de ce que ces pratiques signifient pour notre structure de marge. Nous espérons être en mesure de donner plus de détails à ce sujet une fois que nous aurons de nouveau ouvert et de rendre compte de nos résultats.

Permettez-moi maintenant de parler de notre activité de divertissement pendant une minute et de partager avec vous certaines de mes réflexions concernant les 3 principales marques. Tout d'abord, Ole Red. Nous prévoyons d'ouvrir chaque emplacement dans le cadre de la phase 1 de distanciation sociale entre la mi-mai et la fin mai, et à condition que COVID-19 soit en échec sur chaque marché, nous nous attendons à ce que ces établissements fonctionnent à 100% de leur capacité avec de la musique live d'ici la fin juillet. Le Ryman sera quelque peu mis au défi cette année, tout simplement parce que tant d'artistes ont annulé l'ensemble de leurs tournées pour l'année. Étant donné que tant d'artistes vivent ici à Nashville, nous serons probablement en mesure de réserver des concerts de manière ponctuelle, mais nous nous attendons à ce que, d'ici 2121, nous ayons un calendrier de concerts solide.

En ce qui concerne le Grand Ole Opry, dans un premier temps, nous prévoyons de l'ouvrir à un public courant juillet mais avec des distanciations sociales. En fonction de la rapidité avec laquelle le tourisme de Nashville augmente, nous déciderons du nombre de spectacles hebdomadaires que nous organisons.

Voilà où nous en sommes aujourd'hui. Et je comprends qu'il y a probablement beaucoup plus de questions qu'il n'y a de réponses à ce stade. Maintenant, ce que je veux souligner, c'est que cette équipe de gestion a traversé de nombreuses crises. Nous avons connu la fermeture des voyages à l'échelle nationale dans les jours qui ont suivi le 11 septembre. Nous avons subi une profonde récession douloureuse après la grande crise financière de 2008 et 2009. Et nous avons rebondi après des catastrophes naturelles, telles que l'inondation de Nashville, qui a mis fin à Gaylord Opryland, notre actif le plus important pendant 6 mois complets.

Et dans tous ces cas, cette entreprise et son équipe de direction n'ont jamais perdu de vue sur le long terme, et nous avons suivi le même manuel, en nous concentrant sur les besoins à long terme de nos clients, de nos employés et de nos actifs et en veillant à ce que nous soyons préparé et prêt pour la reprise inévitable car, ne vous y trompez pas, notre industrie et notre entreprise vont se redresser. Nous ne savons pas si cela prendra des semaines, des mois ou un an, mais nous savons que les groupes et les individus désirent voyager, se réunir en personne, établir des liens, partager des connaissances et tisser des liens autour d'un intérêt commun. Cela ne va pas disparaître.

Même dans un monde où le travail à domicile émerge de plus en plus, nous avons vu auparavant que les entreprises qui adoptent ces dispositions augmentent souvent la fréquence des réunions en grand groupe afin de compenser les interactions quotidiennes perdues. Cette demande fondamentale sous-jacente de bourses et de voyages est tout simplement la nature humaine, et cela ne disparaîtra pas. C'est pourquoi nous sommes convaincus que notre entreprise et nos hôtels et lieux de divertissement uniques sortiront de l'autre côté de cette situation plus fort que la façon dont nous sommes entrés. Avec nos douves compétitives contre une offre encore plus petite de – nos douves compétitives contre une offre encore plus petite, le pipeline ne fera que s'élargir.

Maintenant avec cela, je vais céder la parole à Mark pour toucher la base du bilan et ce que nous avons fait avec les banques. Marque?

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Mark Fioravanti, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Président et directeur financier [4]

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Merci, Colin. Au premier trimestre, la société a généré un chiffre d'affaires total de 313 millions de dollars, en baisse de 15,6% par rapport à l'année précédente. Il est à noter qu'avant la fermeture de nos activités de COVID-19, les revenus de notre entreprise ont augmenté de 17,5% au cours des 2 premiers mois de l'année. Le bénéfice net disponible pour les actionnaires ordinaires a diminué de 75,9 millions de dollars au premier trimestre pour une perte de 46,5 millions de dollars ou 0,85 $ par action entièrement diluée.

Notre bénéfice net du premier trimestre comprenait 14,1 millions de dollars en coûts salariaux associés à COVID-19, dont environ 10 millions de dollars ont été comptabilisés pour le deuxième trimestre. De plus, nous avons comptabilisé 2 frais hors caisse, une perte de crédit de 5,8 millions $ sur les titres détenus jusqu'à l'échéance associés aux obligations de Gaylord National et une provision pour moins-value de 26,7 millions $ sur les actifs d'impôts différés nets.

Passer à nos mesures non conformes aux PCGR. La société a généré 66,9 millions de dollars de BAIIA ajusté, une baisse de 41,8% par rapport à l'an dernier. Les fonds rajustés provenant des activités disponibles pour les actionnaires ordinaires ont diminué de 58,3% pour s'établir à 32,4 millions de dollars ou 0,59 $ par action diluée. Le BAIIA ajusté et l'AFFO ont tous deux été touchés négativement par les 14,1 millions de dollars de coûts liés aux COVID. Comme l'a souligné Colin, nous avons une grande confiance dans les perspectives à long terme de notre entreprise, et notre bilan et nos liquidités sont des éléments clés de ces perspectives.

Permettez-moi de résumer brièvement notre position actuelle et nos taux d'utilisation prévus de la trésorerie, qui illustreront notre capacité à résister à cette période de perturbation même si elle se prolonge. À la mi-mars, lorsque nous avons vu l'accélération rapide de l'impact de COVID-19, nous avons pris la mesure de précaution de retirer 400 millions de dollars de notre facilité de crédit renouvelable pour nous assurer d'avoir accès à autant de liquidités que nous pourrions avoir besoin. Par conséquent, nous avons terminé le premier trimestre avec 662 millions de dollars d’encaisse non affectée. Combiné aux 300 millions de dollars supplémentaires de capacité d'emprunt encore disponibles sous le revolver et ajustés pour les 52 millions de dollars de dividendes qui avaient déjà été déclarés avant la pandémie de COVID-19 et étaient payables en avril, nous avons effectivement commencé le deuxième trimestre avec un total pro forma liquidités disponibles d'environ 910 millions de dollars.

En plus de nos liquidités sans restriction, nous disposions d'environ 65 millions de dollars de liquidités soumises à restrictions dans notre fonds de réserve FF&E pour les hôtels, qui peuvent être utilisées pour l'entretien ordinaire de nos propriétés. Conformément à notre stratégie visant à retenir les équipes de vente pour se concentrer sur les modifications de réservation, nous avons pris la décision de ramener 6 employés de la comptabilité hôtelière du congé pour poursuivre activement le recouvrement de nos comptes clients hôteliers. Au cours des 30 derniers jours, nous avons réduit notre solde AR de l'hôtel de près de 50% ou 27 millions de dollars, ce qui a eu un impact positif sur nos flux de trésorerie.

La comparaison de notre liquidité à notre taux mensuel initial de liquidité d’environ 42 millions de dollars, qui diminuera à environ 32 millions de dollars à mesure que les coûts de décroissance s’épuisent, cela implique près de 18 mois de liquidité sur la base de notre encaisse et 24 mois après 300 millions de dollars supplémentaires de disponibilité de revolver. Ces taux de combustion reflètent la mise en œuvre de nos initiatives de réduction des frais d'exploitation, la suspension des dividendes futurs, le report de projets d'immobilisations non essentiels et d'autres initiatives de réduction des coûts mises en œuvre dans l'ensemble de la société.

En ce qui concerne les grands projets d'immobilisations de croissance, comme nous l'avons annoncé précédemment, nous procédons à l'achèvement de notre expansion de Gaylord Palms, qui a environ 79 millions de dollars de dépenses restantes et sera achevée en avril 2021. Le capital pour les Palms n'est pas inclus dans nos calculs de consommation de trésorerie minimale, et en cas de changement important dans notre vision de l'environnement, nous pouvons retarder l'achèvement du projet Palms et arrêter les dépenses en capital. Nous avons retardé indéfiniment le début de l'expansion de Gaylord Rockies.

Après la fin du trimestre, nous avons conclu un accord avec notre groupe bancaire de longue date pour modifier nos clauses restrictives en matière de facilité de crédit afin de garantir que l'intégralité des 300 millions de dollars de revolver restent disponibles pendant cette période de perturbation des activités. L'amendement nous libère des 3 clauses restrictives de maintien financier pour une période de 12 mois jusqu'au 1er avril 2020 (sic) [2021]. Nous avons également la possibilité de mettre fin à l'amendement plus tôt à notre choix si la trajectoire de notre entreprise le justifie. La modification entraîne une augmentation modeste des prix de nos emprunts à terme A et de nos emprunts de revolver ainsi que certaines restrictions temporaires sur l'utilisation du capital.

En résumé, lorsque vous ajoutez la solidité du bilan et la liquidité de notre société à notre livre contractuel des activités futures du groupe et à l'activité de planificateur de réunions anticipées que nous constatons, vous pouvez comprendre où nous tirons tellement confiance que nous réussirons à surmonter cette situation. .

Et avec cela, je céderai la parole à Colin pour toute remarque finale.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Président-directeur général [5]

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Mark, merci. Je retiendrai peut-être jusqu'à la fin toute remarque finale. Maria, ouvrons les lignes pour les questions en ce moment, s'il vous plaît.

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Questions et réponses

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Opérateur [1]

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(Instructions de l'opérateur) Notre première question vient de Smedes Rose de Citi.

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Smedes Rose, Citigroup Inc. Exchange Research – Analyste de recherche [2]

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Je voulais vous demander, alors que vous vous dirigez vers la réouverture et que vous avez donné des délais pour cela, quel type d'occupation dépassez-vous le genre de 32 millions de dollars par mois de trésorerie que vous pensez pouvoir réduire à? Je veux dire, à quel niveau d'occupation cela deviendrait-il moins une brûlure, je suppose? Et puis où voyez-vous le seuil de rentabilité?

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Président-directeur général [3]

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Oui. Pat, tu veux répondre?

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Vice-président exécutif et chef de l'exploitation [4]

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Sûr. Smedes, voici Patrick. Oui. Donc, lorsque nous ouvrirons initialement, nous allons être plus dépendants des transitoires jusqu'à ce que le marché du groupe commence vraiment à revenir en plus grand nombre. Et donc s'ouvrir est le premier obstacle. Donc, au cours du premier mois environ, nous nous attendons à ce que notre occupation se situe quelque part dans les années 20. Et au fur et à mesure que nous traversons l'été, nous prévoyons actuellement des taux d'occupation d'environ 30% à 35%. Nous pensons que si nous pouvons atteindre environ 35%, compte tenu de l'augmentation des coûts associés aux normes de propreté, de l'éloignement social et de la garantie que les hôtels restent propres et désinfectés, ce qui augmente les coûts, qu'environ 30% à 35% d'occupation nous amènera à un état d'équilibre. À l'aube de l'automne, nous prévoyons que notre taux d'occupation continuera d'augmenter. Et nous travaillons sur ce que nous pensons être. À l'heure actuelle, nous dirions des années 50, 60 en ce qui concerne les pourcentages d'occupation.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Président-directeur général [5]

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Et l'une des choses qui est encourageante, Smedes, nous avons – permettez-moi en quelque sorte de m'éloigner de votre question sur le seuil de rentabilité. Mais nous avons beaucoup de succès sur ces changements de réservation. Le nombre de Patrick, aujourd'hui, depuis le 1er, est passé à près de 200 000 réservations de nuit en chambre. Et une bonne partie de cela va à la fin de cette année. Et comme je l'ai dit dans mes remarques préparées, nous avons au nord de 700 000 nuitées à partir du premier mai jusqu'à la fin de cette année. Donc, lorsque Patrick parle de 30 points de pourcentage, il y aura des pics ici chaque semaine, car nous avons encore une tonne d'affaires de groupe sur les livres, en particulier à la fin août, septembre et octobre. Voilà comment nous y pensons.

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Vice-président exécutif et chef de l'exploitation [6]

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Et permettez-moi d'ajouter à ce que Colin a évoqué. Étant donné que des pics surviendront dans notre entreprise au fur et à mesure que de grands groupes arriveront et que l'occupation augmentera puis diminuera à nouveau en attendant que le prochain grand groupe passe, nous ne gérons pas l'entreprise de la même manière que précédemment. Nous ne reviendrons pas à un modèle de dotation qui est normal pendant un certain temps. Nous sommes très diligents pour nous assurer que nous avons les niveaux minimaux pour garantir une bonne expérience de satisfaction des clients, mais en même temps, nous conservons les coûts et gérons en faisant plus avec moins, si vous voulez.

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Smedes Rose, Citigroup Inc. Exchange Research – Analyste de recherche [7]

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Puis-je également vous demander, lorsque vous changez de chambre, les contrats sont-ils les mêmes ou les clients ou les clients sont-ils incités à changer de réservation? Ou s'agit-il simplement de déplacer le contrat?

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Président-directeur général [8]

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Avez-vous compris cela?

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Vice-président exécutif et chef de l'exploitation [9]

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Non, je ne l'ai pas compris.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Président-directeur général [10]

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Je vais l'expliquer. Ce que Smedes a dit, c'est que lorsque nous faisons une nouvelle réservation des affaires que nous avons perdues au cours de cette période, modifions-nous les contrats – et donnons-nous des remises aux gens et quoi que ce soit pour les faire changer de réservation. Et je n'ai pas de réponse à cette question.

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Vice-président exécutif et chef de l'exploitation [11]

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Oui. Je vous dirais que l'incitation que nous avons mise en place pour relouer l'entreprise est que nous ne cherchons pas activement à percevoir des frais d'annulation. Et donc, si nous changeons de réservation une entreprise qui devait voyager en avril, et disons, elle va maintenant voyager en novembre, la langue d'annulation qui était dans le contrat d'origine s'applique désormais à la date de nouvelle réservation. Nous allons maintenant continuer à travailler avec eux car, évidemment, ils s’attendront à ne pas pouvoir frapper les blocs de pièces qu’ils avaient initialement prévus. C'est peut-être un autre domaine dans lequel nous travaillons avec eux et nous incitons à aller de l'avant et à réserver leur voyage. Mais nous n'accordons pas de concessions massives ou quoi que ce soit hors de l'ordinaire. C'est un partenariat avec ces clients. Ils comprennent que nous faisons tout notre possible pour ne pas poursuivre l'annulation dans cet environnement. Et par conséquent, la réciprocité de cela est qu'ils travaillent avec nous pour mettre sur pied la meilleure entreprise possible pour l'avenir.

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Opérateur [12]

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Notre prochaine question vient de la lignée de Chris Woronka de Deutsche Bank.

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Chris Jon Woronka, Deutsche Bank AG, Division de la recherche – Analyste de recherche [13]

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Et heureux d'entendre que toute l'équipe y reste bien. Ma question était sur – comme vous regardez un peu, et je sais que votre entreprise a toujours été un casse-tête de Tetris en termes de la façon dont vous organisez les choses, et maintenant il y a encore plus de pièces mobiles. Lorsque nous pensons aux années 2021 et 2022, j'essaie simplement de me faire une idée très précise de la quantité de cette entreprise que vous pourriez éventuellement récupérer, l'idée étant que 2022 pourrait être une année formidable pour vous. Est-ce ainsi que vous voyez les choses? Ou est-ce que je manque quelque chose que certaines de ces entreprises ne relouent pas?

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Président-directeur général [14]

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Non non. Permettez-moi de vous donner un petit coup de couteau, puis je vais remettre à Patrick de remplir les détails ici. '21 et '22 s'annoncent déjà comme une bonne année, malgré la perte d'activité de COVID-19 que nous tentons de réserver cette année, l'année prochaine et l'année suivante. L'un des défis que nos vendeurs ont à relever est qu'une grande partie de cette entreprise perdue concerne les clients qui ont déjà des affaires sur les livres pour '21 et '22. Il y a beaucoup de ces clients réguliers avec qui nous entretenons une relation durable. Notre objectif, et nous ne l'avons pas dit auparavant, mais je vais le dire maintenant, notre objectif est de – ce dont nous avons parlé à l'organisation commerciale Marriott, c'est que notre objectif pour eux et pour notre équipe de gestion d'actifs est de relouer 50% à potentiellement 60% de cette activité au cours des prochains mois pour le reste de l'année, l'année prochaine et l'année suivante. Donc, alors que nous siégeons ici aujourd'hui, nous sommes très satisfaits de notre position pour '21. Et '22 a l'air vraiment bien. Alors Pat, voulez-vous – quelque chose que vous voulez ajouter à cela?

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Vice-président exécutif et chef de l'exploitation [15]

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Oui. Alors laissez-moi vous donner quelques points de données pour sauvegarder ce que Colin a déjà dit. Si vous regardez '21, la comparer à 2020 à ce stade est un peu difficile compte tenu de ce qui s'est passé en 2020. Revenons donc à la dernière année que nous avons actualisée, qui était 2019 et qui était un record en termes d'occupation. Nous avons réalisé environ 75,8% sur l'ensemble de la marque en termes d'occupation. '21 par rapport à notre position actuelle pour '19 avance d'environ 1,2%. Ainsi, malgré les distractions de COVID, '21 continue de s'accumuler très bien contre une performance record en 2019 et où elle se situait à une période similaire dans le temps. Si vous regardez '22, '22 avance en avant de notre position en même temps pour '21. '22 avance d'environ 4,3%.

Si vous pensez aux nouvelles réservations dont nous avons parlé, et comme Colin l'a mentionné il y a un instant, nous sommes à environ 200 000 réservations à partir de la nuit dernière. Environ 20% de ces nouvelles réservations ont été effectuées en 2021 et environ 10% à 12% en 2022. Les deux années avancent donc et les deux années bénéficient des nouvelles réservations COVID.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Président-directeur général [16]

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Et nous avons beaucoup de volume de leads en ce qui concerne les annulations de COVID que nous travaillons toujours de manière agressive avec les planificateurs de réunions et les entreprises clientes. Et je suis sûr qu'il y aura plus d'affaires au cours des prochains mois que nous consacrerons aux années que vous venez de mentionner, Chris, à la suite de ces réservations COVID-19 – des annulations, devrais-je dire.

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Chris Jon Woronka, Deutsche Bank AG, Division de la recherche – Analyste de recherche [17]

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D'accord. D'accord. J'apprécie toute cette couleur. Très utile. Et puis juste une question sur la structure des marges. Et c'est plus une question à plus long terme parce que je sais qu'en ce moment, les choses ne sont pas normales et que vous devez faire toutes sortes d'ajustements. Mais y a-t-il quelque chose à plus long terme qui rend la structure des marges meilleure ou pire? You mentioned incremental cleaning, which is probably going to continue for a long time, but on the labor staffing model or anything or, again, when we get back to normal revenue, do we get back to kind of normal margins?

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [18]

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I would suggest that if, magically, by the end of this year, there is a vaccine and our society here in the United States in '21 becomes comfortable and we can all get back to sitting in stadiums, watching football, basketball, golf, whatever it may be, and the same with conventions, there is, I think, no reason why our business cannot be at or around the margins that we operated in 2019. And the reason I say that is, yes, there are going to be practices that we will overlay into the businesses that we didn't have in '19. But on the other hand, I know as an organization, and I know in our discussions with Marriott, we're looking for ways in which we can, in fact, improve the business with the learnings of the last few months here. So I think, yes, we'll have new protocols in place, but I believe there will be more efficiency in these businesses. Would you agree with that, Patrick?

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [19]

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Oui. I mean Colin's laid out the vision for us. It's to be stronger when we emerge on the other side. And so we are assessing the short-term changes to the cost structure, especially on the labor side, and really asking the tough questions as the occupancy builds up into the future. Do we need to return to the same levels that we were at before, even when occupancy returns? So that is the challenge we've laid out, and our Marriott partners are rising to the challenge, and we're working together in a very, very positive way to answer that question and come out stronger on the other side.

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Opérateur [20]

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Our next question comes from the line of Bill Crow of Raymond James.

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William Andrew Crow, Raymond James & Associates, Inc., Research Division – Analyst [21]

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Couple of questions from me. I like the details you provided on the phasing, and it seemed like, on the entertainment side of things, the — it was pretty quick to go from Phase 1. You're talking about by the end of July, you're going to be in Phase 3, I think is what you said. What are you thinking from a phasing perspective on the hotels? How long is it going to take to get there?

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [22]

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So Bill, this is Patrick. Great question. Right now, we have laid out the phases in 90-day increments. And so our 3 phases are 90 days each. So obviously, the first 2 phases essentially get us to the end of the year. If things change, we reserve the right to modify those phases, but where we stand right now based on the best available information, we felt that the first 2 phases at 90 days each will get us to the end of the year, and that was appropriate.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [23]

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Oui. So much of it is going to depend, Bill, on the speed of antiviral medicine and vaccines. And if we're — if all of these new sort of prognostications that we hear about hourly, daily, come true, and this morning, there was a new second-phase trial of a vaccine that sent the company stock up $8, and everyone is getting excited about that. If this stuff comes quicker, and let me say this, and this is probably majoring — as my friends at Monty Python used to say, this is majoring in the bleeding obvious, there has not been a time in this planet's history where you've had so many countries and organizations focused on one particular issue like this. And so my personal view is, I think, and talking with my doctor friends at Vanderbilt, I think that there will be vaccines available sometime towards the end of this year, early next year, and that will, without doubt, influence how we think about the phasing. So right now, Patrick has laid it out, and that's based on having something in the first quarter of next year.

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William Andrew Crow, Raymond James & Associates, Inc., Research Division – Analyst [24]

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Oui. No, I appreciate that. And we all know it's uncertain at this point. So it's good to know what you're thinking. Going back to a question, I think it was Smedes that asked about the adjustments to the contracts. I'm just, if I was a group planner, and I was going to book something for 2021, I'd probably demand that I could get out of it somehow or with lower penalties. What are you seeing because of this uncertainty? How do you book new business? I'm not talking rebooking. I'm just talking about new business. And you guys still demand the same level of penalties on cancellation and attrition.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [25]

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Do you want to deal with that, Patrick?

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [26]

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Oui. I mean so we're dealing with it in realtime, Bill, because as you saw in our release, in March, as all of this was really coming to a head, we still booked 85,000 room nights that were unrelated to COVID. So — or rebookings. So meeting planners continue to book.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [27]

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And by the way, those contracts, they weren't smashed to pieces in the favor of the meeting planner. These were contracts that, by and large, look like our contracts that we were putting in place in February and January.

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [28]

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C'est vrai. And then we booked more in April. So we're dealing with it in realtime. It's always on a case-by-case basis because each group has different needs and different concerns. But I will tell you that we — while we have seen a concern around pandemics going forward, we are sticking to our guns. If you recall back after the financial crisis, everyone told us there was no way we would ever get our cancellation and attrition language to be as strong as it was prior to 2008 and '09. And we, if anything, had strengthened our language following the financial crisis. And so we are working with meeting planners and helping them understand that, once this is behind us, it will be a return to normalcy from a contract perspective. And we are not running into major obstacles with that. There is more concern around pandemics. And so we're working through those discussions with meeting planners as they arise.

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William Andrew Crow, Raymond James & Associates, Inc., Research Division – Analyst [29]

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D'accord. And then one more from me. Absolutely understand turning off the capital spigot here. But how anxious are you to get started on the Rockies expansion? And do you think that could happen late this year so that you're not disrupting as much business going forward?

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [30]

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Look, we — the interesting thing is the amount of cancellations at the Rockies is, of all of our hotels, it is the least canceled. And we went into this year with a huge book of business for the Rockies. So our view of the Rockies, long term, has not changed whatsoever. And so at this stage, I don't think that we will be moving ahead with the Rockies until such time as we have passed up or set aside our covenant modification that we made with the banks. So when we get to the point where we say we're out of the — we're tearing up the modification that we have put in place for the — through the first quarter of next year, when that goes away, then I think we can get to the point where we're back to business, and we can make judgments about blocks of capital like that. So I don't think we're going to be moving ahead with that this year. I think it may be a mid-next year type of decision for us. I think that's how we think about it. Mark?

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Mark Fioravanti, Ryman Hospitality Properties, Inc. – President & CFO [31]

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Oui. And Bill, the structure, the physical structure of that expansion doesn't create a lot of customer disruption. It's a wing off the hotel. There's no additional new meeting space. And so we can undertake that, I think, without a lot of customer issues.

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Opérateur [32]

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Our next question comes from the line of Dori Kesten of Wells Fargo.

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Dori Lynn Kesten, Wells Fargo Securities, LLC, Research Division – Senior Analyst [33]

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Assuming you reach your goal of rebooking 50% to 60% of the canceled business, what occupancy do you think you'd start 2021 with?

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [34]

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I'll tell you what we'll do. We'll give you that info when we get nearer to '21. We haven't done guidance for '21 yet. We're dealing in the trenches right now. Look, I'm the eternal optimist. I feel '21 is going to be a decent year, providing we can get this scourge under control, COVID-19 under control. And I think let's get through this third quarter, get through the second quarter, through the third quarter, and we can be a lot more transparent about that. But as we sit here right now, we're pretty comfortable about '21.

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [35]

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Oui. And I would remind you — Dori, I would remind you that '21 versus '19 is pacing ahead as far as where we were as far as what was on the books. And if you compare it back to '20, which, again, '20 was a phenomenal year as it was building up before this all happened, it is, I think, about 42 points of occupancy on the books for '21 versus about 46 for 2020. So down a little bit versus '20, up versus '19. So who knows what happens between now and the end of the year. But right now, it stands to be a strong year.

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Dori Lynn Kesten, Wells Fargo Securities, LLC, Research Division – Senior Analyst [36]

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D'accord. So should we be assuming that it's Phase 3 before you start collecting cancellation and attrition fees?

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [37]

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Non.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [38]

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Non.

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [39]

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Go ahead, Colin.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [40]

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No, no. I mean we both win. We did that in stereo. No. You — I mean talk to Dori about the way we're thinking about this, please.

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [41]

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Oui. So I guess the first thing I would say is we are collecting cancellation even now. If you look at March and April, we collected about $4.1 million roughly in attrition and cancellation across those 2 months, even as all this was going on. We understand that there is the COVID impact, and we're kind of looking to the, I don't know, let's say, August time frame as far as sort of when that really comes to an end and folks really can't claim that there's much of an impact beyond that. Donc…

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [42]

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And let me just add, though, the complicating thing with COVID-19 is so many of our behaviors, the client — customers' behavior, hotels' behavior has been influenced by dictates from local, state and federal government. And so what we — as we think about those restrictions falling away, then there's no doubt that companies are not being told you can't travel. And when those restrictions fall away, companies like us are not being told, we prefer you to not have people meeting in your meeting rooms. So I think as we move into the August/September time frame, we feel that we're going to have a lot more leverage in the collection of this — of cancellations if we so choose to do that rather than treating the long loyal customer the way we've been dealing with those customers over the last couple of months. So I think this will be a transitioning process for cancellation and attrition fees. Would you agree with that, Pat?

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [43]

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Oui. And to further build on that, we have had groups who've called and wanted to cancel for October and November, and they have canceled. And as always, everything is a case-by-case basis, depending on each group that we're talking to, but we — those groups that have canceled for October/November, we're having discussions around the cancellation fees that are owed.

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Dori Lynn Kesten, Wells Fargo Securities, LLC, Research Division – Senior Analyst [44]

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But it's fair to say that, for the second half of the year, the options are you collect the fee, I mean, potentially, they rebook again or you have some small percentage that falls out? Is that fair?

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [45]

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Yes, if they fall out, then we will be pursuing collection of the fee. And if they have a rebook clause or if there is language that allows them to move to another date with maybe a smaller fee on the front end, then, I mean, again, it depends on the contract. But if you're in the fourth quarter and you're canceling, it is difficult for us to step forward and say, we forgive any cancellation. Let's just look to a rebook.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [46]

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The amount of cancels we've seen late third quarter, fourth quarter are fairly minimal.

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [47]

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Oui. I mean by far, the vast majority is in the February through June time frame, around 75% of the cancellations.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [48]

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Any other questions, Maria? Well, maybe a couple more questions, if there are any. And if not, we'll move on with our business.

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Opérateur [49]

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We have a question from the line of Shaun Kelley of Bank of America.

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Shaun Clisby Kelley, BofA Merrill Lynch, Research Division – MD [50]

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So I'd love to just maybe stick with this behavioral kind of question or discussion because I think it's really interesting, right? Your business is so unique in the regard and the exposure on the group side. And what I'm kind of trying to get to is as we think about this discussion with the meeting planners and their kind of willingness or desire to rebook and work with you, what are they asking for to get the confidence to not just rebook, but actually make the trip or make the group meeting? Is it specific cleaning standards? Do they know yet what they really want? I mean I assume they're trusting in you that you're going to put in play some of these best practices. But I guess, kind of curious on what's the ask at the moment just because I think we're all sitting here wondering a little bit of like what's it going to take to get kind of people moving again a little bit, and it's going to be somewhat pronounced in your style of business. So some color there would be interesting.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [51]

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This is a very, very important question you've asked, and it's something that we, as an organization, have spent a lot of time with our manager, I hate to say it this way, but insisting that we don't sort of speculate on what they want, that we actually understand clearly what they want. And there's been a ton of engagement here around that question, and that's helping shape the vision of what our businesses stand for when we open them up and come out of this. So Patrick, do you want to try and answer Shaun's very important question?

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [52]

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Absolument. Shaun, the #1 thing they're asking for is to understand what it looks like to be in a Gaylord hotel once they return. They wanted to understand what the cleaning standards are, the techniques, the equipment, the processes, the diligence, the frequency, everything around it.

When we can give that to them, and we are very close to being able to hand over a packet to them that walks them through exactly how we manage the space, the cleanliness, everything. Once we can do that, I think we will be meeting their need and starting to instill confidence to your point a moment ago. Arriving at what that packet needs to include and what the techniques are that we need to be following has been sort of a two-pronged, maybe even three-pronged process. The first is we've been watching very closely the research that a lot of different firms have been doing to understand where consumers', meeting planners', group attendees' minds are, what's important to them, what they want to see to start getting confidence around traveling. So that's the first prong. The second is we've actually reached out to groups, and we've been working with some very longstanding large-group customers to understand what their needs are, what they want to see. And we've even given a couple of them the opportunity to look at our standards ahead of time in advance to give comment back to us as far as do they see any…

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [53]

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And help shape those, too.

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [54]

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Correct. And then the third is to ensure that we're not just saying it, but that we're actually delivering on it. Colin mentioned that we are working with an outside medical system to potentially get their review and endorsement of the cleaning standards and the processes that we're employing. So this is the #1 thing we've been working on right now is giving the meeting planner peace of mind in the form of a packet of what we're going to be doing, and we've used multiple sources to come — to arrive at what that should be. Marriott came out a couple of days ago with their commitment to clean and what that program looks like, and that obviously is the foundation on which our program is built.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [55]

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And just let me say one other thing, Shaun. The importance of this outreach is critical. The importance of engaging with the meeting planner and the customer at this stage in shaping the vision of our business is critical. And by the way, we've thrown out a couple of statistics this morning. We've said that we've rebooked about 20% of the business that we lost in that March and April time line, which is — and obviously, the cancellations in May and June, we booked 20%. And we've said our goal is somewhere in the 50% to 60%. But let me tell you why we say our goal is 50% to 60% because in our outreach to the meeting planner, when we talk to them about are there — do they have an interest in rebooking, the number that we sort of have stumbled across in these discussions is that potentially 80% of this business, the meeting planner has a desire to try and find a date in our forward calendar to rebook. And the reason we're able to give this level of detail is because of the outreach that salespeople at Marriott and the leadership of Marriott with us have been able to undertake here. And we're going to follow that through in realtime on all of these protocols that we will be putting in place when we open these hotels up. So we really are looking at the future here as a company and not sitting here scratching our head, feeling like victims. We're looking at this as an opportunity to build even a stronger relationship with these group customers. Any other questions, Shaun?

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Shaun Clisby Kelley, BofA Merrill Lynch, Research Division – MD [56]

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Oui oui. Je vous en suis reconnaissant. I think it's important. And then the other thing was if you could help dimensionalize 2 things. So 1 is just sort of across the properties, I know these are going to vary dramatically, but just directional color would be helpful. One is drive to and fly to, right? So just kind of what kind of overall mix across the portfolio you're dependent on. I know it's going to vary widely, but I think some color there as we think about that mix will be important. And then the other kind of mix would be corporate versus association. Are you seeing meaningful differences in rebooking or conversations in those 2 segments?

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [57]

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Oui. I mean, look, I hate to patronize you, but those are also very, very critical questions. How we think about fly to and drive to, how we think about how quickly the airlines open back up, a critical, critical part of how we think about the rest of this year. Pat, do you want to tackle that? And then the corporate versus association. This is on the corporate, corporate/association, this is the first time in — I've lived here in America 32 years, been in the hotel business 32 years. Never ever seen the amount of association cancellations that we've witnessed here over the last 8 weeks and because of this very unusual situation of shutting hotels down. So you want to tackle those 2, Patrick?

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [58]

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Oui. So as I mentioned earlier, let me go back to that, the first 90 to 120 days are going to have a higher percentage mix of transient consumers. And we are working on our marketing campaign to really be top of mind for consumers with really 3 key messages. Safety is paramount for us here at the hotels. We are a great local regional staycation for you so that you don't have to drive across the country or get on a plane. We are close and much closer than you realize. And third, we have unique amenities that you find in very, very few hotels. And so we're going after those transient, those leisure transient consumers with that messaging, so that in the first 90 to 120 days, we're driving more transient, and that's where our mix will be heaviest.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [59]

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And they will be more drive-in than fly-in.

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Patrick Chaffin, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Executive VP & COO [60]

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Correct. Now the fly-in market then, we believe, starts to recover as we get into the fall as the airline capacity, to Colin's point a moment ago, starts to increase given the fact that government has taken a stake in the airlines and wants to see them increase their capacity. On the corporate and association front, I would tell you, both have an equal desire or appetite to rebook. But remember, a lot of associations may only have 1 or 2 meetings in a year, and they're booking out for great periods into the future. So a lot of associations may have a desire to rebook, but they're not going to be able to rebook for the back half of '20 or '21 because they may already have that satisfied. And so we're going to pick them up in the next rotation in their calendar. So association, the rebooks will be further out, whereas corporate can pick up and rebook in a shorter term, a more immediate fashion. So hopefully that answers your questions.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [61]

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Thanks, Shaun. One more question, and then we have got to go, and it's not because we've got a date on the golf course. We've got multiple meetings here today, telephonic meetings. So one more question, Maria, and then we shut it down.

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Opérateur [62]

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Our final question comes from the line of Patrick Scholes of SunTrust.

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Charles Patrick Scholes, SunTrust Robinson Humphrey, Inc., Research Division – MD of Lodging, Gaming and Leisure Equity Research and Analyst [63]

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I'm wondering if you can give us an update on the [outlook] on acquisitions. Certainly, the world has changed since you first entered into that contract. Talk about why you still want to go forward with it, what the lenders are saying to you. And is there any possibility you can renegotiate that contract more favorably?

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [64]

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We're talking — Patrick, this is Colin. You're talking Block 21, right?

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Charles Patrick Scholes, SunTrust Robinson Humphrey, Inc., Research Division – MD of Lodging, Gaming and Leisure Equity Research and Analyst [65]

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C'est vrai.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [66]

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Oui. D'accord. So let me be very clear here. And there is no final decision at this time. But here are the facts. Clearly, the businesses like Block 21 have been impaired all across the nation. We own assets that look like Block 21, and our businesses have been impaired. Artists are not taking — artists are not touring at this moment. So certainly for this year, this business — and with folks not staying in hotels, this business has been impaired. The conditions of the purchase include Ryman assuming some CMBS debt, but in order for the debt to be transferred, the CMBS servicer has to approve this. Now when we agreed to purchase the Block, we put up a [$15 million] deposit. But if the servicer fails to approve the transfer by the ninth of June, we can terminate the contract and get our deposit returned. So our plan is to continue to evaluate the extent of the impairment of Block 21, continue to evaluate the choices we have for the use of the capital that we've set aside for Block 21, such as the reduction of debt or stock repurchases until such time as our agreements with the banks fall away. But until the servicer approves or not approves, or when they do approve or not approve, we then have 10 business days to close the transactional walk. So that's where we are. There's no final decision. We're evaluating this. There's no really more detail that's occurred since we had our call 2 or 3 weeks back. And that's where we are on Block 21. Does that make sense?

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Charles Patrick Scholes, SunTrust Robinson Humphrey, Inc., Research Division – MD of Lodging, Gaming and Leisure Equity Research and Analyst [67]

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Oui.

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Colin V. Reed, Ryman Hospitality Properties, Inc. – Chairman & CEO [68]

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Thank you, Patrick. D'accord. Everyone, thank you for joining us today. And upward and onward. Everyone stay fit and healthy. And Maria, thank you for doing the job you have done before for us so well. Je vous remercie.

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Opérateur [69]

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Thank you, everyone. This does conclude today's conference call. Vous pouvez maintenant vous déconnecter.

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